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<转载>稻盛和夫:企业如何培育人才,如何培育接班人  

2016-07-19 12:08:14|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:王育琨老师的新浪博客,链接:http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ab9bb690102wus3.html


培育人才才是经营者留给企业的最大的遗产,也是企业未来发展的基础。


 

经营者自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影,学习模仿,潜移默化,同社长一样能干的人,在公司里一个个成长起来,企业必须营造这样的氛围。


我出征时如果带着二把手、三把手,那么大本营就不免空虚,此时,一旦敌人乘虚而入,就可能全线崩溃,所以要让二把手、三把手留守大本营。因此,我出征所带的兵卒,就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”,我把这些“笨蛋”集合起来,去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。


为了培育优秀的接班人,我希望你们务必首先要提升自己的心性,努力拓展自己作为经营者的器量。经营者通过提升自己的心性,培育下一代的领导人,这是当今时代的要求。

 

看到有这么多的塾生连续2天来参加大会,学习经营哲学,非常感动,我已经84岁了,留给我的时间不会很多了(塾长略微停顿了一下),希望你们要努力,当然我也需要努力,大家一起努力把自己企业的经营做的更好,为了我们的员工更加努力,让他们过上更幸福的生活。


我自己也需要更努力!虽然我已经感到很累了,但是每次看到大家我就感到自己需要更努力,才能够给大家带来更大的帮助。


——稻盛和夫讲话真诚。他真想把自己的绝学,传给来自世界的这些中小企业家。率先垂范,乾纲独断,笨蛋战术,无形能量场,拓展心量,提升自己的心性,一件件说起来,让人不觉茅塞顿开。


——稻盛和夫讲话慈悲。一个84岁的老人,看着4700名塾生在现场聆听,就有了一种敬畏和担当,他要把最有用的经验,分享给他们。在他们每个人的身后,都有几百名员工。


——稻盛和夫讲话率直。或许,人到了一定岁数,最鲜活的记忆就是年轻时最质感的冲锋陷阵。稻盛和夫这回用了许多军事语言,如“大本营空虚”,“敌人乘虚而入”,“笨蛋战术”等等。稻盛和夫在还原商业的真实。想想国内许多企业家学习稻盛哲学以后,心特别柔软,冲锋势头减弱,每到关键时刻就提不起力量来。这些企业家,要好好读一读稻盛和夫的讲话。


——商业归商业,凯撒归凯撒。回到源头,头拱地拿出绝活。这才是商业的真实!回到你的地头,头拱地拿出绝活,这才是商业的本源!不会到商业地头,不头拱地,不拿出绝活,只在那里念经,是搞不好企业的。而且,从稻盛和夫的视角看,还是犯罪。因为你浪费了资源,因为你耽误了年轻员工的发展。


——王育琨记



[盛和塾]第24届世界大会塾长演讲:培育人才

[盛和塾]24届世界大会(2016714日)

[培育人才]

盛和塾塾长

稲盛 和夫

 

这次第24届盛和塾世界大会,从日本以及美国、巴西、中国包括台湾,共有超过4700名塾生参加。同以往一样,超越行业、超越国界、超越代沟,今年仍然能够与大家一起提升心性,有这么好的一个机会,我感到非常高兴。那么,在这个大会结束之前,我想讲一讲“培育人才”这个话题,展开我们讲。因为如何培育人才,对中小企业经营者来说,是最困难的问题。

 

根据东京商工会议所所作的问卷调查,针对“为了扩大销售,需要解决什么课题”这一提问,回答最多的是“人才不足”。大约有百分之七十的中小企业经营者提出,培育人才是他们面临的经营课题。我认为,盛和塾的塾生们也存在同样的问题。过去,在盛和塾举办的经营问答中,有事业如何展开,如何实现多元化,如何提高核算效益等等问题。但是超过这些问题,占比例最多的,还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。对于这些实际面临的问题,每一次,我都根据提问塾生的具体情况做出回答。同时,其中主要的问答内容经过汇总以后,都刊登在盛和塾事务局编辑的《经营问答集》里。但是,至今为止,关于“培育人才”这个话题,在盛和塾里,我还没有机会与大家系统地讲述过。今天,我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验,一边讲述作为企业经营者,应该怎样来培育人才。

 

我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后,我就感觉到,这样下去,只靠我一个人,已经无法照管整个公司了。这时候,我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。在公司还小的时候,经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大,一个人要照看全体就变得困难起来。因此,随着京瓷规模的扩展,我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴:他们理解我的思想,同我能力相仿,热爱公司,能为公司废寝忘食、努力工作。

 

但是,这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业,要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以,说起来好像是笑话,当夜里我一个人独处的时候,我经常会想起西游记里面的孙悟空。像孙悟空那样,如果拔毛一吹,就能变出与我能力相同、模样相同的人,那该多好啊!那我就可以拜托他们了:“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊!请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧!”或许荒唐无稽,让人笑话,但当时我真的这么想过。

 

而实际上,想要变出自己的分身,这种思考的结果,就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人,即使他们管不了一个很大的组织,但如果把组织划分成一个个20人~30人的小团体,任命他们做这种小团体的负责人,委托他们运行,他们应该能够胜任。另外,可以让他们独立核算,让他们具备经营者的意识。基于这样的思考,我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。

 

公司内部的组织配备可以推进,但胜任小团体领导工作的负责人,却数量不足,这个问题一时解决不了。想从外面引进人才,但像我们这样的中小企业,社会上的优秀人才总是不肯问津。所以,在京瓷尚小的时候,看到优秀人才自然汇集的大企业,我总是感叹不已:“同这些大企业相比,进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话,公司怎么能发展壮大呢!”这里所说的“笨人”,就是不那么聪明伶俐的人,他们的优点就是认真老实。另一方面,偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。我寄予厚望:“此人将来可望成为公司的栋梁之才”。作为企业的经营者,当然不会喜欢笨人,总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部.

 

然而,现实的情况却是,我一心想留住的优秀人才,可能是因为头脑好使吧,他们很快就看不上手头的工作,看不起我们这个小企业,不久就辞职而去了。而留在公司里的人,我的用字可能不当,都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,也就是培养成公司得力的干部。

 

那么,要怎么做,才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢?


 一般来说,经营顾问们总是建议说:“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才,就应该更加放手,让部下独立去干”。听了经营顾问的话,实际放手委托部下做事,结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为,这类建议,都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人,决不会说这些轻松漂亮的话。

 

如果社长是一个懒惰的人,“自己不想干活,尽量让部下干,自己想玩”,如果社长是这样的人,那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”,如果真是这么想,那么,首先,经营者自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。特别是中小企业,可以依靠的人不多,社长更要率先垂范,付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干,所以培养不出人才”,有人这样批判。但是,没有必要在意这种批判,不要因为这种批判而迷惑,犹豫不决。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影,学习模仿,潜移默化,同社长一样能干的人,在公司里一个个成长起来,企业必须营造这样的氛围。

 

尤其是,揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标,向着新的事业领域进军,开创新局面的时候,无论销售方面、制造方面、研究开发方面,都要培养,“一骑当千”的猛将。为此,社长在第一线临阵指挥,以身作则非常重要。我认为,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着“跟我冲,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

 

实际上,在经营京瓷的时候,无论是进军海外,还是开拓新事业,为了打开销路,我总是冲在前面,开辟前进的道路。通常,进军海外或开拓新事业之所以失败,就是因为公司的主要干部不出去,只派年轻人出阵。常言说“事在人为”。无论日本也好,哪里都一样,谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难,至少要派社长下面的二把手,真正有实力的人,或者是最可靠的干部,必须把这样的人派往新的据点。

 

但是,另一方面,因为领导级别的人才派了出去,大本营的力量削弱了,那也不行。特别是在公司还小的时候,招不到人才,留不住人才,值得社长依靠的干部非常有限,冷静观察的话,也只有一两个人,如果身边失去这种左膀右臂式的人物,事业就可能受到严重的影响。特别是,当经济萧条、经济变动袭来的时候,如果大本营削弱了,中心城堡陷落了,那么,血本无归,连老家也回不了了。因此,就我而言,为了事业的成功,为了培养人才,为了同时满足这两个方面,我考虑的办法是:把第二、第三把手留在大本营,拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征,奔赴海外,去开辟新的据点。

 

我出征时如果带着二把手、三把手,那么大本营就不免空虚,此时,一旦敌人乘虚而入,就可能全线崩溃,所以要让二把手、三把手留守大本营。因此,我出征所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当,就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”,我把这些“笨蛋”集合起来,去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。

 

当然,我也不是出征去第一线以后,一直留在那里,必要时我会回到大本营,关照那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中,原本那些在本公司被埋没的人,不够活跃的人,被我带到前线,与我同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。实际上,采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做,对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲培增,干出成果。

 

例如,在美国、在中国,设立新公司开展事业,如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来,那么,过去曾是不中用的那些所谓“笨蛋”就能成长成为独立领军的出色的大将,除国内的大本营之外,他们又在当地建立起新的城堡。我认为,这个过程本身就是培育人才。

 

当然,将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中,将他们培养起来。打个比方,领导人挥刀冲锋在战斗的最前线,将敌人一个一个砍倒在地,勇猛向前。看着这情景,那些“笨蛋”们手持竹枪,拿着粗劣的武器,气喘吁吁,跟在后面跑。尽管体力不支,装备不佳,但就是通过这样的实战,他们学会了打仗,学会了战术,同时,他们也学会了做人,获得了成长。当他们攻下一个城堡,也就是开拓市场、扩展事业成功时,这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了,他们已经成长成为优秀的人才。

 

刚才已经提到,这个“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营,一个是培养人才。但是,因为我带去的这些人,本来靠不住,下了指示,也不能好好执行。所以,开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗,所以我特别辛苦。但是,无论是进军海外还是开拓新事业,我几乎都靠这一战术获得了成功。

 

通过艰苦奋斗,进军海外、开拓新事业获得成功,又培育了人才。之所以能这样,还有一个原因,就是大本营持续维持着高收益。正因为如此,在设立新的据点、展开进攻的时候,能从大本营获得充分的补给,能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会,直到他们能够顽强战斗。

 

就是说,正因为大本营确保了充分的收益,才能给很多员工提供表演的舞台,让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部;同时,也能让我这个领导人具备信心,在事业成功之前决不放弃,与员工们一起,在严酷的战场上战斗到底。这种严格要求的姿态,不仅是进军海外或开展新事业,在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负,这样来培养京瓷的干部,让他们茁壮成长。

 

例如,在我出席的每个月的例会上,我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好,或出现赤字,我会板着面孔,对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。我自己是这么想的:新事业也好,现有的事业也好,子公司也好,本来就不应该做不好。之所以没做好,是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头,我会这么说:“你害怕敌人打来的枪弹,所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看,我这里正端着机关枪,要从后面打你。反正后退也是死路一条,你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是,如果不在工作中将自己逼入绝境,就不可能打开困难的局面,也不可能让自己破壳成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。

 

当然,也有这样的情况:努力、努力、再努力,不管如何努力都无法进展,当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气,做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路,但最后让部下牺牲,全部玉碎也不行。进攻的命令,谁都能下。但失败了要下撤退的决断,这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后,领导人背负一切责任,承受一切责难。只有领导人具备这样的境界,才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验,才能培养他们成为优秀的人才。

 

这样给部下机会,让他们在严酷的战场上经受考验,锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。

 

今天,汇聚在这里的盛和塾的塾生们,希望你们在保证企业有充分收益、做好充分准备的同时,通过给部下提供活动的舞台,让他们得到锻炼,成长为优秀的人才,成为你们的左膀右臂、得力伙伴,共同谋求事业的发展扩大。上面我讲述了在人才难得的中小企业里,企业领导人如何率先垂范,站在经营第一线示范,用自己的背影教育干部的重要性。同时,也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练,培养成优秀干部的重要性。



 

下面我想谈一谈,要进一步扩大事业,为了让中小企业发展壮大成为骨干企业、大企业,应该如何用好外部人才这个问题。

 

为了让公司获得飞跃性的发展,需要各种各样的优秀人才。这样的人才光靠公司内部培养是不够的,还是要从外部招聘录用具备才华的人物。另外,在开展新的事业时,无论如何需要在该事业领域内具备实力的人才。当发生这种情况时,通过猎头公司或者M&A从外部得到人才,如何用好,如何发挥他们的作用,这是对企业领导人能力的一种考验。这时候,最初的关口就是企业老员工的抵制。在京瓷成长的过程中,因为接二连三开展新事业,所以会在中途引进优秀人才,并委托他们经营事业。站在老员工的角度上看,这些新来慢到的人的位置突然放到自己之上。这种事情多了,就会成为公司内部纠纷的种子。

 

这时候,我会经常给老员工们讲这样一番话:


“我想要让京瓷公司进一步发展壮大,为此,必须开展新的事业。只依靠我们搞陶瓷的人,新事业无法展开,因此我要从外部引进专家。进来的年轻专家,有时候他们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点,你们能理解吗?


“因为是我们创建的公司,无论何时我们都必须占山为王。外面的人中途进来,要放在我们头上,我们无法忍受,公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张,那我就不引进人才了。但这等于说,京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够了。”


“既然我们有缘创立了京瓷公司,如果我们想把它做得更大更好,那么必须引进人才。这些中途进来的人才或许要位居诸位之上,请你们务必理解接受。一方面想把企业做大,同时却反对新人位居自己之上,不存在这样的选项。想把公司做大,就必须这么做。”

 

当我这样说明后,老员工们接受了,他们说:“好的。今后如要开展新事业,引进比我们更加优秀的专家是必须的,我们没有任何意见,不发任何牢骚。”因此,在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上,从外部吸收新鲜血液。首先,要求做到这一条。

 

接着,必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学,提升他们的人格。当然可能的话,引进人格圆满而又才华横溢的人是最理想的。但并不是每次都有运气碰到这种德才兼备的人。情况往往是,越是有才能的人,专业知识越是丰富的人,越是以这种才能、知识为傲,看不起别人。他们在投手举足之间,无意识中就常常自以为是,目中无人。

 

另外,为了使用这种人才的特殊才能,不是我们录用他,而是我们主动请求他进公司。就是说,是社长三顾茅庐请他出山。所以,从一开始,他们就有“自己是接受邀请才进公司的,入职是给公司面子”这种意识。同公司的关系,好像他们是居高临下。抱着这种意识做事,在碰到问题的时候,哪怕社长提醒他们,他们也未必能认真听进去。

 

这样的话,公司内部就会出现不和谐的声音。常言说:“聪明反被聪明累”,他们因为过分相信自己的力量,不与周围的人协调行事,一意孤行,最后造成重大失误,不仅自己身败名裂,而且给公司带来严重的损害。因此,就我而言,不管他多么重要,多么必不可缺,不管他的才能多高,似乎缺了他事情就不好办,只要发现他的人格有问题,我就会毫不留情,严厉批评他、矫正他。

 

特别是京瓷在高速发展时期,经常要从外部引进人才,这些人当中,当我发现“此人思维方式不对”时,我会抓住他,深入谈话交流。


“为了经营企业,为了度过人生,应该抱有这样的思维方式”,在投入研究开发时,在奔走于推销产品时,我都会对他们讲这样的话。但是,那些中途进公司的人,其中大多数人,通过过去的工作和人生经验,形成了各自独特的思维方式。另外,人到了一定的年龄都会持有某种固定观念。所以只是轻描淡写说几句,他们是听不进去的。因此,为了改变那些偏执顽固的人的思维方式,除了剥去他们的固定观念之外别无他法。我开始有了这样的想法。为此,我要求几位与我的思维方式一致的人配合我,我对他们说:“这样下去可不行。要想办法改变那些人的思维方式,而方法只有‘拔除’,要剥除他们的固定观念。”

 

在中途入职的人员中,有所谓一流大学的毕业生,还有在中央官厅以及一流企业工作过的人。正是这样的人,持有许多不必要的固定观念。必须将这些固定观念全部剥去。

 

我的比方或许粗俗,好像冬天穿的衣服,从外套、上衣到内衣,要一件一件全部脱光。对方会拼命抵抗,他们不肯脱衣,就是不想剥离他们的固定观念。尽管如此,还是要将萦绕在他们头脑里的固定观念统统剥去。剥去种种伪装,露出赤裸裸的真相,他们就会意识到自己精神的那副寒酸相。学历、职业经历等等,人们往往包装着各种虚假的装饰品,让人看好自己。将这些伪装全部剥去,他们才会真正感觉到自己那种难看的样子。到这一步,在真正的自己如实暴露出来以后,我一贯提倡的思维方式才能作为哲学,装入他们的身体,变成他们自己的东西。

 

就是说,在“作为人,何谓正确”这一判断基准之下,“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”,通过掌握这些做人的基本的价值观,让这些具备才能的人提升自己的心性。为了让事业获得飞跃性的发展,希望各位塾生在录用外部人才的同时,对他们进行彻底的教育,努力提升他们的人格。

 

上面我谈到了两个方面,一方面是对公司内部具备潜在能力的人才,由企业领导人亲自带领他们,让他们经历严酷的考验,通过现场严格的指导,将他们培养成非凡的人才。另一方面,对从外面聘用的具备突出才能的人,要让他们提升人格,借以控制他们才能发挥的的方向。我就是这样来培育人才的。

 

这样,如果能培养出许多自己工作上的搭档,左膀右臂式的人才,那么就可以从中选择自己的接班人。那么,究竟应该怎样选择接班人?最后,我就想来谈谈这个问题。


企业必须基业长青,必须长期持续。为此,就像接力赛一样,必须把接力棒交给下一个人,不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒,在自己的区间拼命奔跑,然后向后任者交棒。这样持续反复,以引导企业不断发展。但是,无论多么优秀的人才,不管是自己的儿子还是公司的干部,从企业最高领导人看来,总会觉得让他们接班靠不住,不放心。特别是领导人是创业者的话,这种感觉更加强烈。

 

因为,多数情况下,创业者都是从零开始创业,自己站在前头,在研发、生产、销售,在经营全方位掌舵,将企业逐步做大。所以他们总想寻找同自己一样,甚至超过自己的人才。但是,这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使像我今天所讲的,尽了最大的努力去培育人才,要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如此,却必须挑选接班人,必须把将来托付给他们。然而,要看透一个人物却并不是一件稀松平常的事。一旦接班人选错,公司很快就会没落,这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业,哪怕其创业者是多么卓越的人物,如果选错了接班人,如果持续这种错误的选择,那么,在不久的将来,这个企业就会没落,走向衰退之路。


 

那么,关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢?有关这个问题,过去我在回答某位塾生提问时,曾经阐述过担任社长应该具备的五个条件。下面就谈这五条。

 

第一,所谓社长,就是在这个企业里,处于对事情做出最终决断地位的那个人,所以,这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。

如果是副社长或专务董事、常务董事,遇到需要商量的事情,可以请教社长:“有这样一件事,你看怎么处理?”或者“我想这么做,你看如何?”只要问社长就可以了。

但一旦成为社长,因为是最后的决策者,后面不再有人。因为背后再没有人,因此,对部下讲“这样行”“那样不行”。但这样的判断决断真的对吗?心中充满着不安。谁也不能依靠,只能依靠自己。这时候就会有深刻的孤独感袭来,甚至感到某种悲哀。必须具备承受这种孤独感的精神力量。

副社长、专务董事、常务董事,其中许多人认为“自己同社长一样搞经营,甚至自己的工作做得比社长还更好一些”。但是,这样的人一旦当上社长,在瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任,因而恐惧焦虑。为了承担这种重大的责任,不断做出正确的判断,必须持有判断、决断的基准,把这种基准作为心中的坐标轴。这个所谓基准就是“作为人,何谓正确”这么一句话。

我从创业开始,就把“作为人,何谓正确”“依据原理原则经营企业”作为心中的坐标轴,经常地、反复地自问自答。如果缺乏这一判断基准,人往往就会根据自己的利益,根据对自己有利还是不利,也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。因为社长手里握有极大的权力,所以必须排除一切私心,从“为员工”“为公司”,进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发,对所有的经营问题做出判断。社长必须是这样的人物。同这个要求社长做到的第一个条件相关联,作为具体的判断方法,我曾经对京瓷的干部提出过以下要求。

“在碰到问题的时候,希望大家要依据哲学进行判断。这时,不妨想一想,‘在这种场合,如果是稻盛和夫,他会如何思考、如何行动?’在这基础之上,对事情做出决断”。

“至今为止,大家一直都在我身旁,在每一个瞬间,我是如何判断的,我是怎样激烈地批评人,或者表扬人的,大家都看在眼里。所以,如果是稻盛和夫,对于眼前这个问题,他会怎么思考,会怎么说话,会怎么判断。希望大家做这么一番思索,然后再做出经营判断”。

我就是对京瓷的干部这么讲的。

各位盛和塾的塾生们,在盛和塾的学习会上、在恳亲会上,我是如何直接批评人,或者是怎么指导其他塾生的,你们都曾亲眼目睹。这样的话,面对某种局面进行判断的时候,“如果塾长处在这种场合,将会如何判断呢?”在这么思考的瞬间,你就会意识到“不,不对!如果是塾长,一定会讲同我的意见相反。”这样,你就可以修正自己前进的轨道,就是说,你就能够踩下刹车,防止自己走向错误的方向。

像这样,人无论如何都要时时自律,规范自己的言行。这一点不限于各位塾生自己,在你们选择和培养接班人的时候,也一定要经常不断地传授这个思想。塾生们想起“如果塾长处于这个场合,将会怎样?”诸位的接班人也想到“如果是自己的父辈,将如何考虑?”接班人应该是能够这样思考问题的人。

为此,希望各位塾生自己要做出榜样,在企业内成为实践判断基准的模范。这样,员工在需要做出某种判断的时候,就会想到“如果是社长的话,应该这样来做判断”。

 

要求社长的第二个条件:认识到公司的全部责任都在自己头上,就是对企业负有无限大的责任感。社长必须是具备这种责任感的人。


股份公司或有限公司本来只负有限责任,但是对于中小企业的经营者来说,在接受银行融资的时候,银行会要求“必须由你社长个人作担保”,因此,社长要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱,这种情况很普遍。


所以,实质上这是无限责任。因为经营者要背负如此巨大的风险,所以常有人抱有不满:“要承担这么重大的责任,要付出如此的辛劳,却没有相应的回报,应该得到更高的报酬才合理”。不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平,要意识到作为社长的责任,意识到为了员工、为了公司而工作的使命感,并为此感到愉快和充实,因而认真掌握好经营之舵。社长必须是这样的人。

 

第三条,“把自己的一切都倾注到公司中去”。社长必须是这样的人。


所谓组织,本来是没有意识和生命的无生物。对于无生物的企业组织,因为经营者向它注入了意识乃至生命,它也如生物一样变得生动活泼。换句话说,如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情,企业这个组织就是活的。但是,相当于企业大脑的社长回到家里,返回到自己个人,那么企业这个组织,在这期间,就会失去意识。“即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情,这就是自己的工作”。社长必须是能够这样思考、这样实践的人。

 

第四条,为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。社长必须是能够做到这一条的人。


当上经营的最高领导人,就会受到来自周围的吹捧和奉承,不知不觉之间,就会产生错觉,觉得自己挺伟大的,因而傲慢起来。但是,如果是不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力的人,那么,就没有人愿意追随他。同时,正因为社长比谁都更努力,才有资格严厉地批评员工、提醒员工。

 

第五条,社长必须是受到员工尊敬的人。因此,就要求社长具备高尚的人格,具备卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬,社长就要不断提升自己的心性。

 

具备上述五条的人,我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之,就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人。具备优秀的人性、人格、人品,选择接班人,就要把目光聚焦到这一点上。

 

当然,在这之上,还应该具备实用会计学的知识,具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素,但最重要的条件,还是要看上面谈到的,是否具备优秀的人性、人格和人品。究竟是“能力重要还是人格重要”这样的争论,在中国,作为才和德的关系问题,自古以来,就有过争论。

 

在中国的历史典籍《资治通鉴》里,依据才和德的关系,把人分为四种类型:“才德全尽谓之圣人,才德兼亡谓之愚人,德胜才谓之君子,才胜德谓之小人”。

 

根据这个说法,在选择人才的时候,可能的话,就应该选择才德兼备的圣人,或者德胜于才的君子。如果找不到这样的人,那么与其选择有才能的小人,还不如选择无才无德的所谓“愚人”。因为仅仅才能出类拔萃,制约才能的品德缺失时,人就可能作恶。相反,因为没有能力,所以也做不了多大的坏事。比较这种愚人,聪明的小人要危险得多。

 

实际上,翻开历史看一看,才有余而德不足的家臣或子孙,他们亡国灭家的事例比比皆是。这一点,在诸位选择接班人时,也切切不可忘记。当然,最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物,至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人,才能让公司基业长青。这是我的观点。

 

能不能得到这种具备优秀人格的人物,或者说能不能培育出这样的人物,可以说完全取决于各位经营者你们自己的器量。俗话说“破锅配破盖”。领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才,能培养出什么样的人才。如果领导人只具有“破锅”那样的器量,就只能得到与破锅相配的“破盖”那样的接班人。还有,领导人的器量有多大,企业的发展规模也只能有多大。

 

因此,若想获得具备优秀人格的接班人,那么首先,各位经营者自己就必须不断地提升自己的心性。只有不断努力,去提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式,才能扩展自己的器量。自己的器量增大了,才能培养出优秀的人才,才能出现优秀的接班人,才能让事业取得稳定的发展。这就是我常常讲的“提高心性,拓展经营”。

 

各位塾生,为了培育优秀的接班人,我希望你们务必首先要提升自己的心性,努力拓展自己作为经营者的器量。经营者通过提升自己的心性,培育下一代的领导人,这是当今时代的要求。

 

各位都知道,现在的日本,在许多大企业里,选择接班人的事情发生了错乱。而且因为接班人选择不当,经营陷入萧条、业绩恶化的企业很多很多。在日本这样的商业社会里,中小企业人才辈出具有重大的意义。日本企业中数量占99%的是像各位一样的中小企业。我认为,如果各位中小企业的经营者能够培养出优秀的人才,能够让企业持续发展,就能够成为校正并促进日本经济发展的关键。

 

我希望在座的各位经营者,一定要在你们各自的企业里,努力培育人才。培育人才才是经营者留给企业的最大的遗产,也是企业未来发展的基础。

 

看到有这么多的塾生连续2天来参加大会,学习经营哲学,非常感动,我已经84岁了,留给我的时间不会很多了(塾长略微停顿了一下),希望你们要努力,当然我也需要努力,大家一起努力把自己企业的经营做的更好,为了我们的员工更加努力,让他们过上更幸福的生活。

 

我们聚集在这里,以哲学为中心,今天这么多人来到世界大会的现场,连三楼都坐满了人,我看了非常感动。我们这个组织,这个团队以经营哲学为中心,拓展自己的企业,像这样的集团在世界上也没有第二个吧。在座每个人的企业都会有一二百以上的员工吧,这么多企业集合在一起,所集结的力量是非常大的。

 

所以我希望各位要把自己的企业做得更好,我自己也需要更努力,虽然我已经感到很累了,但是每次看到大家我就感到自己需要更努力,才能够给大家带来更大的帮助。


最后,请大家一定要保重身体,把企业经营的更好,抱着我的这个期待,今年的世界大会到此结束,感谢大家。

 

转自曹岫云老师译文

2016/07/14

 



塾长的演讲感人肺腑,希望对您有所助益,感谢您的阅读!

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